7. COMPARATIVOS DE CRM

7.1. Concessionárias com CRM X sem CRM

As comparações entre empresas com o CRM implantado e aquelas sem a implantação do CRM são muitas e estão, à disposição, na Internet, para podermos averiguar. Foi feito, contudo, um estudo de campo entre duas concessionárias de automóveis na cidade do Rio de Janeiro, ambas localizadas num bairro nobre desta cidade – Barra da Tijuca e estão compiladas, a seguir, as observações mais importantes entre estas duas empresas. É interessante salientar que, as duas concessionárias são revendas de empresas multinacionais, todas as duas empresas localizadas em vias de movimento intenso, com boa visibilidade para quem percorre estas duas importantes avenidas e ocupam área total superior a dois mil metros quadrados.

O objetivo: automóvel com câmbio automático, para cinco pessoas, sedan, ar condicionado, vidros com acionamento elétrico e travas elétricas, garantia mínima de um ano, designer atual e preço máximo de cinquenta e cinco mil reais (os dados foram coletados em junho de 2015).

	CONCESSIONÁRIA
AÇÃO	1	2
Agendar test drive	Ok	Ok
Recepção na entrada	Uma pessoa chegou até a porta de entrada e fez a recepão ao cliente com sorriso no rosto, dizendo seu nome e colocando-se à disposição.	Não havia ninguém para fazer a recepção, e a circulação pelo salão deixava uma impressão de desleixo e descaso.
Contato com o vendedor	Foi informado que o teste drive havia sido agendado e, por meio de um Tablet, a funcionária da recepção encaminhou o cliente ao vendedor, disponibilizado naquele momento.	Depois de um tempo pelo salão de exposição, o cliente procurando um vendedor, que solicitou um pouco de tempo, porque precisava resolver um assunto pessoal e logo retornaria.
A exposição do automóvel.	O vendedor sabia, através do agendamento previamente feito, qual o automóvel de interesse e convidou para conhecer mais de perto as principais características.	O vendedor não sabia que estava agendado um test drive e também não sabia o automóvel de interesse do cliente, mostrando, de imediato, aquele que estava mais perto sendo difícil convencer, que naquele modelo não havia interesse, pois não possuia câmbio automático.
Continuação da exposição por parte do vendedor.	O vendedor mostrou muitas características importantes e também aquelas aliadas ao conforto e sofisticação do modelo. Foi notório, que o vendedor havia sido bem treinado, porque mostrou da tampa do motor (dianteira) até a tampa da mala (traseira).	Depois do vendedor aceitar, que o automóvel deveria ser do tipo pedido pelo cliente, com câmbio automático, perguntou qual o modelo almejado e se possicionou ao lado de um automóvel com as característics descritas, aguardando surgirem perguntas.
O teste drive	Após conhecer detalhadamente o automóvel, o vendedor pediu para o cliente acompanhá-lo e encaminhou-se para o pátio da concessionário, onde estava um modelo disponível para o teste; e depois de acomodar o cliente, pediu para que saíssem da concessionária e dirigisse pelas ruas e avenidas da Barra de Tijuca.	O test drive não havia sido agendado e pelo que o vendedor deixou transparecer, não era prática isto acontecer; assim, solicitou permissão a chefia e, depois de mais de vinte minutos conseguiu um modelo do interesse do cliente. O teste foi feito dentro da concessionária, com todos os impecílios que isto possa ter para uma boa avaliação.
Fato marcante no teste drive	Quando do test drive na primeira concessionária, o vendedor procurou caminhos diferentes, entre vias expressas e ruas de mão dupla, as se deparar com quebra molas numa destas ruas o vendedor, pediu para não diminuir a velocidade (que estava dentro dos limites permitidos para aquele tipo de via) e passasse com o automóvel, tendo o objetivo de sentir como a suspensão atuava em momentos mais bruscos. Na segunda concessionária, o vendedor solicitou que o cliente tivesse cuidado com os redutores de velocidades, porque havia umas pequenas saias na frente das rodas dianteiras e tinha a possibilidade destas peças quebrarem ao passar com o automóvel por estes obstáculos, era grande.
Após o teste drive	O vendedor pediu para acontecer o retorno ao salão de exposição e levou o cliente a conhecer um outro modelo e novamente fez uma explanação detalhada e por fim colocou como argumento, que aquele modelo iria sofrer alteração estéticas e assim estava com preço bem mais acessível, chegando perto do preço do modelo anteriormente apresentado. Um pedido foi feito pelo comprador: queria fazer um test drive com aquele outro modelo. Porém não havia nenhum disponível naquela concessionária. Mas o vendedor pediu ao menos um minuto para tentar alguma coisa. Então, o cliente foi levado para a copa onde foi servido um café pela recepcionista, e depois, o vendedor voltou e informou, que o seu gerente disponibilizara para o test drive seu próprio automóvel.	O vendedor pediu para aguardar, até que ele conseguisse se comunicar com seu gerente e informasse, que o teste havia sido realizado e o automóvel não havia sido avariado.
Explanação das condições de aquisição.	O vendedor levou o cliente para uma mesa redonda e foi apresentando, num rítimo satisfatório, as diversas opções de pagamento de cada modelo, deixando tudo registrado na última página do folheto promocional.	O vendedor levou o comprador para uma mesa e se conectou ao site da montadora para informar o preço e as demais condições de pagamento, o que deixou o cliente perplexos, pois todas aquelas informações já eram conhecidas; o portal daquela montadora havia sido acessado, muito antes do agendamento do teste drive.
A saída da concessionária.	O vendedor levou o comprador até a porta e deixou vários meios de contato com ele, endossando sua disponibilidade de atendimento em qualquer situação e horário	O vendedor se levantou e apertou a mão do comprador, dizendo que aguardava a volta do mesmo para o fechamento do negócio.
Outro fato marcante	O comprador telefonou para o vendedor na primeira concessionária e perguntaram se ainda havia tempo para retornar e tendo como resposta, que toda a equipe comercial estaria à disposição e ficaria aguardando. Quando do retorno, a pessoa da recepção recebeu-o novamentem com sorriso no rosto e logo em seguida chegou o vendedor e seu gerente, e todos os dois se apresentaram de forma prestativa. Todo o processo aconteceu em seguida, mesmo estando a concessionária já fora do horário de atendimento, inclusive as pessoas de outros setores ficaram para dar atenção e ajustar alguma negociação necessária (como o setor de financiamento e o setor de manutenção e revisões programadas).
O depois	Tanto a concessionária, quanto a montadora entraram em contato com o agora cliente por diversas vezes, sempre de forma cordial e procurando dar atenção ao novo cliente da marca e da concessionária.	Nada aconteceu.

7.2. Drogaria com CRM X sem CRM

O segundo caso estudado foi o de duas Drogarias, estabelecidas num bairro de classe média (Tijuca) e próximas uma da outra com quatro quarteirões de distância entre si e um número grande de outros concorrentes de diversos portes. Este estudo teve a duração de seis meses, com visitas mensais a cada uma das Drogarias por três meses consecutivos, ou seja, primeiro foram feitas visitas à Drogaria sem CRM por três meses e, logo em seguida, igual número de visitas a Drogaria com CRM, também com duração de três meses.

As duas pertencem a redes de Drogarias com um número grande de lojas, além de estarem na Internet pelas Redes Sociais, por Blog e por Portal de Serviços. A Rede com CRM é mais nova do que a outra, inclusive com as lojas com aspectos bem distintos, tanto na decoração como na disposição dos diversos produtos na loja.

O objetivo desta pesquisa, foi criar condições de identificar alguma diferença no atendimento de uma ou outra Drogaria e se possível estabelecer as causas e consequências desse atendimento caso acontecesse alguma situação especial no trato inicial com o cliente. Para isto foi levado para cada Drogaria uma receita médica com sete remédios, todos prescritos para portadores de problemas cardíacos leves; dentre os medicamentos constavam três que poderiam ser adquiridos através do programa “Farmácia Popular” do Governo Federal e outros quatro medicamentos não constantes da relação de medicamentos beneficiados pelo programa governamental e que deveriam ser adquiridos por aquisição direta e convencional.

	DROGARIAS
AÇÃO	1	2
Entrada na Drogaria	Apresentava fila para o atendimento com exceção da terceira visita.	Apresentava fila para o atendimento em todas as visitas.
A espera na fila	Tempo médio de espera de 13 minutos.	Tempo médio de espera de 8 minutos
Recepção do balconista	Em todas as visitas, o diálogo era iniciado com um bom dia (boa tarde/ boa noite) e sempre com um leve sorriso no rosto. O balconista sempre perguntava o nome do cliente e imediatamente digitava no computador que estava à disposição, em diante se certificava, por pergunta, se algum dado havia sido alterado, como endereço ou telefone e principalmente se havia acontecido alguma alteração na prescrição da receita pelo médico responsável. Seguia-se outra pergunta: novamente todos os medicamentos serão levados, ou somente os medicamentos do programa do governo (Farmácia Popular)? Afirmando, que como era cliente preferencial havia o desconto para os outros medicamentos. Pacientemente o balconista seguia a burocracia imposta pelo programa de medicamentos e depois seguia com o cliente até o caixa, deixando os medicamentos no check out mais adequado. Ao término da operação de fechamento daquela venda, o caixa agradecia o retorno e a preferência, sempre desejando um bom dia (boa tarde/ boa noite).	Em todas as visitas não havia nenhuma forma de comunicação inicial, e o balconista sempre estendia um dos braços esperando receber a receita. A seguir separava os medicamentos da Farmácia Popular e seguia para os procedimentos de liberação dos produtos pelo programa governamental e o cliente tinha que, constantemente, pedir para levar também os outros medicamentos, a mesma pergunta: os outros também? O balconista colocava todos os medicamentos numa cesta e entregava ao cliente para que estes, seguisse para a fila do check out. As vendas eram, então, finalizadas e entregue a nota fiscal e mais nada.
Pós venda	Esta Drogaria disponibiliza um serviço de call center do tipo ativo, com o intuíto de lembrar ao seu cliente, que em dois dias os medicamentos adquiridos, a quase um mês, terminam e todos já poderiam serm novamente, adquiridos, bastando comparecer a uma das lojas, ou pelo serviço de entrega em domicílio, ou até mesmo encomendando pela Internet.	Não há.

7.3. Casos Clássicos de sucesso de CRM

7.3.1. CRM – Caso Perdigão

Em um estudo de caso feito pela Systems Applications and in Data Processing (Sistema, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados – SAP SE é uma empresa de origem alemã, criadora de software de gestão de empresas), a SAP, mostrou, em junho de 2013, os bons resultados que a Perdigão alcançou com o uso do CRM. A empresa tem mais de 70 anos no mercado e é líder em bens de consumo no Brasil. Reconhecida por seus produtos refrigerados e congelados, a empresa tem em média certa de 25% a 35% dos mercados em que atua e, para continuar crescendo, teria que incrementar sua participação de mercado em categorias de produto crítico. Em uma reunião anual, a cúpula executiva da Perdigão decidiu que o CRM era a resposta. Definiram, assim, uma estratégia de clientes projetada para otimizar sua rede de distribuição. A Perdigão criou um novo departamento para atuar como uma equipe de vendas internas, recebendo pedidos diretamente dos clientes e respondendo dúvidas referentes a devoluções, situação de pedidos e itens não disponíveis.

Resultados:

• A empresa obteve uma taxa interna de retorno de 52%;
• A participação de mercado da empresa cresceu 7,5%;
• Houve redução de custos em R$ 173.000;
• Redução de 30 dias em média no tempo de resposta às reclamações de clientes e consumidores.

A melhora do relacionamento com clientes foi um dos fatores que fez com que a empresa crescesse e comprasse a Sadia, sua principal concorrente, no dia 18 de maio de 2009. Outro fator que colaborou foi a gestão profissional de administradores não mais de sócios nem de donos da empresa (Kazitz, 2009). A Fusão destas duas empresas com o nome de Brasil Foods, será uma das maiores empresas de alimentos ocupando o 9º lugar no ranking das maiores empresas de alimentos das Américas (Abreu, 2009). A nova companhia terá uma participação de aproximadamente 25% no mercado global de exportação de aves, além de vendas externas de suínos.

“Acreditamos que praticamente toda a venda incremental que obtivemos é atribuível ao mySAP CRM e à nossa estratégia definida para São Paulo”.

“Os vendedores de São Paulo atendem agora até 37,2% mais clientes por mês que a média geral da empresa”.

(Luiz Carlos Campagnola, Diretor Nacional de Vendas)

“A ferramenta de CRM não veio apenas para apoiar as atividades operacionais da área. Ela veio para integrar os canais em toda a empresa”

(Adhemar Hisashi Hirosawa, Gerente Geral de TI)

“O CRM foi o melhor instrumento para aumentar o valor agregado de nossa rede de distribuição e nosso relacionamento com clientes”.

(Antonio Zambelli, Diretor de Marketing)

A estratégia da Perdigão em construir relacionamentos com clientes para gerar demanda e movimentar o negócio através da cadeia de distribuição está trazendo bons resultados. Nos últimos dois anos, a participação de mercado da Perdigão em São Paulo cresceu de 14,5% para 22%. Uma parcela significativa desse crescimento pode ser atribuída, diretamente, à estratégia e tecnologia de CRM da Perdigão. Desde a instalação do mySAP CRM, os vendedores de São Paulo atendem até 37,2% mais clientes por mês que a média mensal geral da empresa. Além disso, o número de padarias para as quais a Perdigão vende, mais que dobrou no mesmo período. “Acreditamos que, praticamente, toda a venda incremental que obtivemos é atribuível ao mySAP CRM e a nossa estratégia definida para São Paulo”, diz Campagnola. Gerir Dados é Gerir Mudança. Um esforço de CRM, frequentemente, envolve toda a empresa, preparando terreno para que a empresa tome um novo rumo.

Isso, geralmente, demanda uma mudança significativa na forma de pensar os processos e a tecnologia. Se uma organização espera ter sucesso com um redesenho tão abrangente, ela deve ter um plano bem desenvolvido de gerência da mudança que suplemente sua iniciativa de CRM.

Há exigência que os empregados orientem seus hábitos de trabalho em função do cliente, uma lição que a Perdigão compreende bem. De acordo com Antônio Teixeira, Gerente de Vendas da Filial São Paulo, “Planejamos integrar completamente nossa estratégia orientada ao cliente e o mySAP CRM em toda a empresa. Por exemplo, informações de clientes deveriam ser compartilhadas com nossas 13 unidades produtivas para mostrar aos colaboradores dessas áreas o que está acontecendo com nossos clientes e consumidores”.

Enquanto as iniciativas de CRM, geralmente, começam nos departamentos de vendas, marketing e atendimento, o maior nível de sucesso vem da adoção em toda a empresa. “A cultura e o conhecimento em torno dessa estratégia e ferramenta de CRM devem ser disseminados em toda a Perdigão para alcançar o verdadeiro êxito e obter resultados”, diz Teixeira. “Partindo do presidente e passando por todos os níveis hierárquicos, devemos compreender o conceito e falar a língua da orientação ao cliente”.

Atendimento ao cliente: o acesso aos dados aumenta a eficiência, reduzindo custos e a implementação do Centro de Interação com Clientes é responsável por R$ 173.000 da Taxa Interna de Retorno. A eliminação de custos, associada ao sistema legado de call center e ao desenvolvimento de novos processos são os principais fatores. Todo feedback do Brasil vem por meio do Centro de Interação com Clientes da Perdigão. De acordo com Cláudio Kliemann, Gerente de Serviços de Marketing, “Aproximadamente 12.000 pessoas consumidores finais e clientes B2B – contatam a Perdigão a cada mês”

7.3.2. CRM – Caso Unilever América Latina

A Unilever, uma das fornecedoras líderes de produtos de bens de consumo no mundo, nos segmentos de Alimentos, Higiene e Beleza, está presente em quase todos os países da América Latina.

A implantação do Oracle Siebel CRM (Contact Center and Service) para suas duas ilhas de atendimento na América Latina, tem como, destaque o atendimento a países do Cone Sul (Argentina, Paraguai, Uruguai, Bolívia, Chile, Peru) e países da Andina e América central (Equador, Venezuela, Colômbia, El Salvador, Panamá, Costa Rica, Nicarágua, Guatemala e Honduras).

Após a implantação com sucesso da plataforma de CRM na Unilever Brasil, a empresa optou por migrar e redirecionar essa solução para os países da América Latina os quais possuem operações comerciais. Por possuir atividades em diversos países da América Latina, não existia um padrão de qualidade no atendimento aos clientes desses países. O objetivo, portanto, foi a unificação dos processos de atenção ao cliente além da apresentação de uma plataforma unificada e alinhada aos mesmos. O principal desafio foi a implantação dos processos de atendimento efetuados pelos diversos países que compõe o Projeto.

A integração do processo de atendimento ao cliente dos diversos países, tornou viável a criação de roteiros de atendimento, unificação e centralização do processo de leitura, e respostas às mensagens eletrônicas e ajustes pontuais nas funcionalidades do Oracle Siebel CRM, de maneira a ter um padrão de atendimento consistente e uniforme, respeitando as particularidades de cada país.

O Planejamento do projeto foi, estrategicamente, elaborado para não haver impacto no atendimento do dia-a-dia nesses países. A solução permitiu a integração de toda a base de dados e processos de atendimento de todos os países da América Latina.

Como consequência, a solução trouxe maior consistência nos processos, ganho de produtividade e melhoria de desempenho das equipes, devido a maior sinergia entre o contact center, as diferentes áreas da empresa e parceiros de negócios.

Hoje, os clientes da Unilever são atendidos, com a mesma qualidade, em todos os países que compõem suas operações na América Latina.

7.4. Casos de Insucessos na Implantação de CRM

Durante a pesquisa bibliográfica, feita para este trabalho não foram encontrados casos de insucesso na implantação de CRM no Brasil; todos os estudos disponíveis versam sobre sucessos. Casos documentados ou postados em mídias, somente foram encontrados no exterior e, mais notadamente, nos Estados Unidos, onde uns raros trabalhos científicos foram escritos, e com alguma documentação sobre o assunto.

7.4.1. Caso Nike x i2 Technologies

Em 2000, o sistema ERP i2 trouxe perdas de 100 milhões de dólares em vendas, quedas de 20% nas ações e uma avalanche de processos à Nike. Isso, graças a uma tentativa para lá de frustrada de integrar ERP, planejamento de supplychain (cadeia de suprimentos) e CRM em um único sistema super herói.

A avaliação posterior do projeto mostrou que a Nike tinha planejado mal o projeto, que pessoas-chave tinham sido deixadas de fora, e que a equipe foi mal treinada, em relação ao sistema e seu valor comercial.

Para as demais companhias norte-americanas foi uma lição de infortúnio e alerta. “Para aqueles que pretendem seguir esse tipo de coisa: nós nos tornarmos um marco [para implementações fracassadas].” – Roland Wolfram, vice-presidente de operações globais e tecnologia da Nike.

(https://unisalgp.wordpress.com/2015/06/08/casos-de-insucesso-na-implantacao-do-crm/)

7.4.2. Caso General Motors Acceptance Corp Mortgage Comercial (GMACCM)

Desde a sua criação em 1994, a General Motors Acceptance Corp Mortgage Comercial (GMACCM) tornou-se líder em empréstimos imobiliários empresariais com uma carteira de mais de US$ 151 bilhões. Sistemas de tecnologia de ponta permitiram que o GMACCM crescesse sem aumentos significativos no pessoal, mantendo os custos por serviço de empréstimo bem abaixo da média do setor. A adoção de tecnologia tem, claramente, dado a GMACCM vantagens competitivas. Entretanto, a Relação dos Clientes, com a implementação do CRM criou mais problemas do que soluções.

Quando a GMACCM iniciou sua própria iniciativa de CRM em 1999, seus objetivos foram aumentar a automação, ganhar eficiência e aumentar a quantidade de informação do mutuário o call-center. Infelizmente, os objetivos dos usuários nunca foram explorados. Na verdade, os consultores, além de não definirem quem eram os usuários, lidavam com uma base de dados muito complexa. Ignorar este item, na metodologia do projeto, provou ser muito caro, resultando em atritos com os clientes, desperdício de recursos financeiros e de oportunidades de negócios.

Os consultores da PricewaterhouseCoopers comentaram que, implementando apenas algumas etapas de uma metodologia de projeto centrada no usuário, este fiasco poderia ter sido evitado. A análise do usuário, a análise de tarefas e o planejamento e teste interativos são apenas algumas das técnicas que deveriam ter sido empregadas.

Os usuários deveriam ter sido claramente identificados. O sistema falhou, pois tratou todos os usuários, igualmente, sem suas diferentes metas e requisitos a nível de serviço (Buss, Dale, CRM horror stories: GMACCM spills the beans over failed CRM, em 26/11/2002, http://searchcrm.techtarget.com/originalContent/0,289142,sid11_gci865340,00.html?Exclusive = True).

7.4.3. Caso Hershey - CRM contribui para um Dia das Bruxas assustador.

Nos Estados Unidos, os produtores de doces registram 40% de suas vendas anuais entre Outubro e dezembro, tendo o Halloween como o dia de maior consumidor de doces, respondendo por cerca de US$ 2 bilhões em vendas. Para um produtor de doces, faltar produto no “Dia das Bruxas” é como uma companhia de brinquedo sem produçãoa poucos dias para o Natal. Infelizmente, em 1999, foi exatamente o que aconteceu com a Hershey.

O maior fabricante de doces dos Estados Unidos, pouco antes da temporada de grande vendas de doces, deixou as prateleiras nos armazéns e nas lojas varejistas ficarem vazias de produtos da Hershey, como chocolates em barras, copos de manteiga de amendoim de Reese, Kit-Kats, e outros. Embora o estoque fosse abundante, as ordens de reposição não haviam chegado e não se pode abastecer totalmente os seus distribuidores.

O sistema avaliado em US$ 112 milhões para modernizar as práticas de negócios e fornecer automação para a Hershey, fez esta perder participação de mercado e com o problema: permitiu os rivais se beneficiarem, que relataram jorros incomuns de ordens tardias para suprir de mercadorias o dia do Halloween. O aspecto mais frustrante da situação é que a Hershey tinha muitos produtos em estoque, suficientes para atender todas as suas ordens de vendas. Somente não conseguiu entregar as encomendas aos clientes em tempo hábil (Emily Nelson and Evan Ramstad,“Trick or Treat: Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be Its New Technology—At the Worst Possible Time, It Can't Fill Its Orders, Even as Inventory Grow ”The Wall Street Journal , October 1999 and December 29, 1999).