7. COMPARATIVOS DE CRM

7.1. Concessionárias com CRM X sem CRM

As comparações entre empresas com o CRM implantado e aquelas sem a implantação do CRM são muitas e estão, à disposição, na Internet, para podermos averiguar. Foi feito, contudo, um estudo de campo entre duas concessionárias de automóveis na cidade do Rio de Janeiro, ambas localizadas num bairro nobre desta cidade – Barra da Tijuca e estão compiladas, a seguir, as observações mais importantes entre estas duas empresas. É interessante salientar que, as duas concessionárias são revendas de empresas multinacionais, todas as duas empresas localizadas em vias de movimento intenso, com boa visibilidade para quem percorre estas duas importantes avenidas e ocupam área total superior a dois mil metros quadrados.

O objetivo: automóvel com câmbio automático, para cinco pessoas, sedan, ar condicionado, vidros com acionamento elétrico e travas elétricas, garantia mínima de um ano, designer atual e preço máximo de cinquenta e cinco mil reais (os dados foram coletados em junho de 2015).

	CONCESSIONÁRIA
AÇÃO	1	2
Agendar test drive	Ok	Ok
Recepção na entrada	Uma pessoa chegou até a porta de entrada e fez a recepão ao cliente com sorriso no rosto, dizendo seu nome e colocando-se à disposição.	Não havia ninguém para fazer a recepção, e a circulação pelo salão deixava uma impressão de desleixo e descaso.
Contato com o vendedor	Foi informado que o teste drive havia sido agendado e, por meio de um Tablet, a funcionária da recepção encaminhou o cliente ao vendedor, disponibilizado naquele momento.	Depois de um tempo pelo salão de exposição, o cliente procurando um vendedor, que solicitou um pouco de tempo, porque precisava resolver um assunto pessoal e logo retornaria.
A exposição do automóvel.	O vendedor sabia, através do agendamento previamente feito, qual o automóvel de interesse e convidou para conhecer mais de perto as principais características.	O vendedor não sabia que estava agendado um test drive e também não sabia o automóvel de interesse do cliente, mostrando, de imediato, aquele que estava mais perto sendo difícil convencer, que naquele modelo não havia interesse, pois não possuia câmbio automático.
Continuação da exposição por parte do vendedor.	O vendedor mostrou muitas características importantes e também aquelas aliadas ao conforto e sofisticação do modelo. Foi notório, que o vendedor havia sido bem treinado, porque mostrou da tampa do motor (dianteira) até a tampa da mala (traseira).	Depois do vendedor aceitar, que o automóvel deveria ser do tipo pedido pelo cliente, com câmbio automático, perguntou qual o modelo almejado e se possicionou ao lado de um automóvel com as característics descritas, aguardando surgirem perguntas.
O teste drive	Após conhecer detalhadamente o automóvel, o vendedor pediu para o cliente acompanhá-lo e encaminhou-se para o pátio da concessionário, onde estava um modelo disponível para o teste; e depois de acomodar o cliente, pediu para que saíssem da concessionária e dirigisse pelas ruas e avenidas da Barra de Tijuca.	O test drive não havia sido agendado e pelo que o vendedor deixou transparecer, não era prática isto acontecer; assim, solicitou permissão a chefia e, depois de mais de vinte minutos conseguiu um modelo do interesse do cliente. O teste foi feito dentro da concessionária, com todos os impecílios que isto possa ter para uma boa avaliação.
Fato marcante no teste drive	Quando do test drive na primeira concessionária, o vendedor procurou caminhos diferentes, entre vias expressas e ruas de mão dupla, as se deparar com quebra molas numa destas ruas o vendedor, pediu para não diminuir a velocidade (que estava dentro dos limites permitidos para aquele tipo de via) e passasse com o automóvel, tendo o objetivo de sentir como a suspensão atuava em momentos mais bruscos. Na segunda concessionária, o vendedor solicitou que o cliente tivesse cuidado com os redutores de velocidades, porque havia umas pequenas saias na frente das rodas dianteiras e tinha a possibilidade destas peças quebrarem ao passar com o automóvel por estes obstáculos, era grande.
Após o teste drive	O vendedor pediu para acontecer o retorno ao salão de exposição e levou o cliente a conhecer um outro modelo e novamente fez uma explanação detalhada e por fim colocou como argumento, que aquele modelo iria sofrer alteração estéticas e assim estava com preço bem mais acessível, chegando perto do preço do modelo anteriormente apresentado. Um pedido foi feito pelo comprador: queria fazer um test drive com aquele outro modelo. Porém não havia nenhum disponível naquela concessionária. Mas o vendedor pediu ao menos um minuto para tentar alguma coisa. Então, o cliente foi levado para a copa onde foi servido um café pela recepcionista, e depois, o vendedor voltou e informou, que o seu gerente disponibilizara para o test drive seu próprio automóvel.	O vendedor pediu para aguardar, até que ele conseguisse se comunicar com seu gerente e informasse, que o teste havia sido realizado e o automóvel não havia sido avariado.
Explanação das condições de aquisição.	O vendedor levou o cliente para uma mesa redonda e foi apresentando, num rítimo satisfatório, as diversas opções de pagamento de cada modelo, deixando tudo registrado na última página do folheto promocional.	O vendedor levou o comprador para uma mesa e se conectou ao site da montadora para informar o preço e as demais condições de pagamento, o que deixou o cliente perplexos, pois todas aquelas informações já eram conhecidas; o portal daquela montadora havia sido acessado, muito antes do agendamento do teste drive.
A saída da concessionária.	O vendedor levou o comprador até a porta e deixou vários meios de contato com ele, endossando sua disponibilidade de atendimento em qualquer situação e horário	O vendedor se levantou e apertou a mão do comprador, dizendo que aguardava a volta do mesmo para o fechamento do negócio.
Outro fato marcante	O comprador telefonou para o vendedor na primeira concessionária e perguntaram se ainda havia tempo para retornar e tendo como resposta, que toda a equipe comercial estaria à disposição e ficaria aguardando. Quando do retorno, a pessoa da recepção recebeu-o novamentem com sorriso no rosto e logo em seguida chegou o vendedor e seu gerente, e todos os dois se apresentaram de forma prestativa. Todo o processo aconteceu em seguida, mesmo estando a concessionária já fora do horário de atendimento, inclusive as pessoas de outros setores ficaram para dar atenção e ajustar alguma negociação necessária (como o setor de financiamento e o setor de manutenção e revisões programadas).
O depois	Tanto a concessionária, quanto a montadora entraram em contato com o agora cliente por diversas vezes, sempre de forma cordial e procurando dar atenção ao novo cliente da marca e da concessionária.	Nada aconteceu.

7.2. Drogaria com CRM X sem CRM

O segundo caso estudado foi o de duas Drogarias, estabelecidas num bairro de classe média (Tijuca) e próximas uma da outra com quatro quarteirões de distância entre si e um número grande de outros concorrentes de diversos portes. Este estudo teve a duração de seis meses, com visitas mensais a cada uma das Drogarias por três meses consecutivos, ou seja, primeiro foram feitas visitas à Drogaria sem CRM por três meses e, logo em seguida, igual número de visitas a Drogaria com CRM, também com duração de três meses.

As duas pertencem a redes de Drogarias com um número grande de lojas, além de estarem na Internet pelas Redes Sociais, por Blog e por Portal de Serviços. A Rede com CRM é mais nova do que a outra, inclusive com as lojas com aspectos bem distintos, tanto na decoração como na disposição dos diversos produtos na loja.

O objetivo desta pesquisa, foi criar condições de identificar alguma diferença no atendimento de uma ou outra Drogaria e se possível estabelecer as causas e consequências desse atendimento caso acontecesse alguma situação especial no trato inicial com o cliente. Para isto foi levado para cada Drogaria uma receita médica com sete remédios, todos prescritos para portadores de problemas cardíacos leves; dentre os medicamentos constavam três que poderiam ser adquiridos através do programa “Farmácia Popular” do Governo Federal e outros quatro medicamentos não constantes da relação de medicamentos beneficiados pelo programa governamental e que deveriam ser adquiridos por aquisição direta e convencional.

	DROGARIAS
AÇÃO	1	2
Entrada na Drogaria	Apresentava fila para o atendimento com exceção da terceira visita.	Apresentava fila para o atendimento em todas as visitas.
A espera na fila	Tempo médio de espera de 13 minutos.	Tempo médio de espera de 8 minutos
Recepção do balconista	Em todas as visitas, o diálogo era iniciado com um bom dia (boa tarde/ boa noite) e sempre com um leve sorriso no rosto. O balconista sempre perguntava o nome do cliente e imediatamente digitava no computador que estava à disposição, em diante se certificava, por pergunta, se algum dado havia sido alterado, como endereço ou telefone e principalmente se havia acontecido alguma alteração na prescrição da receita pelo médico responsável. Seguia-se outra pergunta: novamente todos os medicamentos serão levados, ou somente os medicamentos do programa do governo (Farmácia Popular)? Afirmando, que como era cliente preferencial havia o desconto para os outros medicamentos. Pacientemente o balconista seguia a burocracia imposta pelo programa de medicamentos e depois seguia com o cliente até o caixa, deixando os medicamentos no check out mais adequado. Ao término da operação de fechamento daquela venda, o caixa agradecia o retorno e a preferência, sempre desejando um bom dia (boa tarde/ boa noite).	Em todas as visitas não havia nenhuma forma de comunicação inicial, e o balconista sempre estendia um dos braços esperando receber a receita. A seguir separava os medicamentos da Farmácia Popular e seguia para os procedimentos de liberação dos produtos pelo programa governamental e o cliente tinha que, constantemente, pedir para levar também os outros medicamentos, a mesma pergunta: os outros também? O balconista colocava todos os medicamentos numa cesta e entregava ao cliente para que estes, seguisse para a fila do check out. As vendas eram, então, finalizadas e entregue a nota fiscal e mais nada.
Pós venda	Esta Drogaria disponibiliza um serviço de call center do tipo ativo, com o intuíto de lembrar ao seu cliente, que em dois dias os medicamentos adquiridos, a quase um mês, terminam e todos já poderiam serm novamente, adquiridos, bastando comparecer a uma das lojas, ou pelo serviço de entrega em domicílio, ou até mesmo encomendando pela Internet.	Não há.

7.3. Casos Clássicos de sucesso de CRM

7.3.1. CRM – Caso Perdigão

Em um estudo de caso feito pela Systems Applications and in Data Processing (Sistema, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados – SAP SE é uma empresa de origem alemã, criadora de software de gestão de empresas), a SAP, mostrou, em junho de 2013, os bons resultados que a Perdigão alcançou com o uso do CRM. A empresa tem mais de 70 anos no mercado e é líder em bens de consumo no Brasil. Reconhecida por seus produtos refrigerados e congelados, a empresa tem em média certa de 25% a 35% dos mercados em que atua e, para continuar crescendo, teria que incrementar sua participação de mercado em categorias de produto crítico. Em uma reunião anual, a cúpula executiva da Perdigão decidiu que o CRM era a resposta. Definiram, assim, uma estratégia de clientes projetada para otimizar sua rede de distribuição. A Perdigão criou um novo departamento para atuar como uma equipe de vendas internas, recebendo pedidos diretamente dos clientes e respondendo dúvidas referentes a devoluções, situação de pedidos e itens não disponíveis.

Resultados:

• A empresa obteve uma taxa interna de retorno de 52%;
• A participação de mercado da empresa cresceu 7,5%;
• Houve redução de custos em R$ 173.000;
• Redução de 30 dias em média no tempo de resposta às reclamações de clientes e consumidores.

A melhora do relacionamento com clientes foi um dos fatores que fez com que a empresa crescesse e comprasse a Sadia, sua principal concorrente, no dia 18 de maio de 2009. Outro fator que colaborou foi a gestão profissional de administradores não mais de sócios nem de donos da empresa (Kazitz, 2009). A Fusão destas duas empresas com o nome de Brasil Foods, será uma das maiores empresas de alimentos ocupando o 9º lugar no ranking das maiores empresas de alimentos das Américas (Abreu, 2009). A nova companhia terá uma participação de aproximadamente 25% no mercado global de exportação de aves, além de vendas externas de suínos.

“Acreditamos que praticamente toda a venda incremental que obtivemos é atribuível ao mySAP CRM e à nossa estratégia definida para São Paulo”.

“Os vendedores de São Paulo atendem agora até 37,2% mais clientes por mês que a média geral da empresa”.

(Luiz Carlos Campagnola, Diretor Nacional de Vendas)

“A ferramenta de CRM não veio apenas para apoiar as atividades operacionais da área. Ela veio para integrar os canais em toda a empresa”

(Adhemar Hisashi Hirosawa, Gerente Geral de TI)

“O CRM foi o melhor instrumento para aumentar o valor agregado de nossa rede de distribuição e nosso relacionamento com clientes”.

(Antonio Zambelli, Diretor de Marketing)

A estratégia da Perdigão em construir relacionamentos com clientes para gerar demanda e movimentar o negócio através da cadeia de distribuição está trazendo bons resultados. Nos últimos dois anos, a participação de mercado da Perdigão em São Paulo cresceu de 14,5% para 22%. Uma parcela significativa desse crescimento pode ser atribuída, diretamente, à estratégia e tecnologia de CRM da Perdigão. Desde a instalação do mySAP CRM, os vendedores de São Paulo atendem até 37,2% mais clientes por mês que a média mensal geral da empresa. Além disso, o número de padarias para as quais a Perdigão vende, mais que dobrou no mesmo período. “Acreditamos que, praticamente, toda a venda incremental que obtivemos é atribuível ao mySAP CRM e a nossa estratégia definida para São Paulo”, diz Campagnola. Gerir Dados é Gerir Mudança. Um esforço de CRM, frequentemente, envolve toda a empresa, preparando terreno para que a empresa tome um novo rumo.

Isso, geralmente, demanda uma mudança significativa na forma de pensar os processos e a tecnologia. Se uma organização espera ter sucesso com um redesenho tão abrangente, ela deve ter um plano bem desenvolvido de gerência da mudança que suplemente sua iniciativa de CRM.

Há exigência que os empregados orientem seus hábitos de trabalho em função do cliente, uma lição que a Perdigão compreende bem. De acordo com Antônio Teixeira, Gerente de Vendas da Filial São Paulo, “Planejamos integrar completamente nossa estratégia orientada ao cliente e o mySAP CRM em toda a empresa. Por exemplo, informações de clientes deveriam ser compartilhadas com nossas 13 unidades produtivas para mostrar aos colaboradores dessas áreas o que está acontecendo com nossos clientes e consumidores”.

Enquanto as iniciativas de CRM, geralmente, começam nos departamentos de vendas, marketing e atendimento, o maior nível de sucesso vem da adoção em toda a empresa. “A cultura e o conhecimento em torno dessa estratégia e ferramenta de CRM devem ser disseminados em toda a Perdigão para alcançar o verdadeiro êxito e obter resultados”, diz Teixeira. “Partindo do presidente e passando por todos os níveis hierárquicos, devemos compreender o conceito e falar a língua da orientação ao cliente”.

Atendimento ao cliente: o acesso aos dados aumenta a eficiência, reduzindo custos e a implementação do Centro de Interação com Clientes é responsável por R$ 173.000 da Taxa Interna de Retorno. A eliminação de custos, associada ao sistema legado de call center e ao desenvolvimento de novos processos são os principais fatores. Todo feedback do Brasil vem por meio do Centro de Interação com Clientes da Perdigão. De acordo com Cláudio Kliemann, Gerente de Serviços de Marketing, “Aproximadamente 12.000 pessoas consumidores finais e clientes B2B – contatam a Perdigão a cada mês”

7.3.2. CRM – Caso Unilever América Latina

A Unilever, uma das fornecedoras líderes de produtos de bens de consumo no mundo, nos segmentos de Alimentos, Higiene e Beleza, está presente em quase todos os países da América Latina.

A implantação do Oracle Siebel CRM (Contact Center and Service) para suas duas ilhas de atendimento na América Latina, tem como, destaque o atendimento a países do Cone Sul (Argentina, Paraguai, Uruguai, Bolívia, Chile, Peru) e países da Andina e América central (Equador, Venezuela, Colômbia, El Salvador, Panamá, Costa Rica, Nicarágua, Guatemala e Honduras).

Após a implantação com sucesso da plataforma de CRM na Unilever Brasil, a empresa optou por migrar e redirecionar essa solução para os países da América Latina os quais possuem operações comerciais. Por possuir atividades em diversos países da América Latina, não existia um padrão de qualidade no atendimento aos clientes desses países. O objetivo, portanto, foi a unificação dos processos de atenção ao cliente além da apresentação de uma plataforma unificada e alinhada aos mesmos. O principal desafio foi a implantação dos processos de atendimento efetuados pelos diversos países que compõe o Projeto.

A integração do processo de atendimento ao cliente dos diversos países, tornou viável a criação de roteiros de atendimento, unificação e centralização do processo de leitura, e respostas às mensagens eletrônicas e ajustes pontuais nas funcionalidades do Oracle Siebel CRM, de maneira a ter um padrão de atendimento consistente e uniforme, respeitando as particularidades de cada país.

O Planejamento do projeto foi, estrategicamente, elaborado para não haver impacto no atendimento do dia-a-dia nesses países. A solução permitiu a integração de toda a base de dados e processos de atendimento de todos os países da América Latina.

Como consequência, a solução trouxe maior consistência nos processos, ganho de produtividade e melhoria de desempenho das equipes, devido a maior sinergia entre o contact center, as diferentes áreas da empresa e parceiros de negócios.

Hoje, os clientes da Unilever são atendidos, com a mesma qualidade, em todos os países que compõem suas operações na América Latina.

7.4. Casos de Insucessos na Implantação de CRM

Durante a pesquisa bibliográfica, feita para este trabalho não foram encontrados casos de insucesso na implantação de CRM no Brasil; todos os estudos disponíveis versam sobre sucessos. Casos documentados ou postados em mídias, somente foram encontrados no exterior e, mais notadamente, nos Estados Unidos, onde uns raros trabalhos científicos foram escritos, e com alguma documentação sobre o assunto.

7.4.1. Caso Nike x i2 Technologies

Em 2000, o sistema ERP i2 trouxe perdas de 100 milhões de dólares em vendas, quedas de 20% nas ações e uma avalanche de processos à Nike. Isso, graças a uma tentativa para lá de frustrada de integrar ERP, planejamento de supplychain (cadeia de suprimentos) e CRM em um único sistema super herói.

A avaliação posterior do projeto mostrou que a Nike tinha planejado mal o projeto, que pessoas-chave tinham sido deixadas de fora, e que a equipe foi mal treinada, em relação ao sistema e seu valor comercial.

Para as demais companhias norte-americanas foi uma lição de infortúnio e alerta. “Para aqueles que pretendem seguir esse tipo de coisa: nós nos tornarmos um marco [para implementações fracassadas].” – Roland Wolfram, vice-presidente de operações globais e tecnologia da Nike.

(https://unisalgp.wordpress.com/2015/06/08/casos-de-insucesso-na-implantacao-do-crm/)

7.4.2. Caso General Motors Acceptance Corp Mortgage Comercial (GMACCM)

Desde a sua criação em 1994, a General Motors Acceptance Corp Mortgage Comercial (GMACCM) tornou-se líder em empréstimos imobiliários empresariais com uma carteira de mais de US$ 151 bilhões. Sistemas de tecnologia de ponta permitiram que o GMACCM crescesse sem aumentos significativos no pessoal, mantendo os custos por serviço de empréstimo bem abaixo da média do setor. A adoção de tecnologia tem, claramente, dado a GMACCM vantagens competitivas. Entretanto, a Relação dos Clientes, com a implementação do CRM criou mais problemas do que soluções.

Quando a GMACCM iniciou sua própria iniciativa de CRM em 1999, seus objetivos foram aumentar a automação, ganhar eficiência e aumentar a quantidade de informação do mutuário o call-center. Infelizmente, os objetivos dos usuários nunca foram explorados. Na verdade, os consultores, além de não definirem quem eram os usuários, lidavam com uma base de dados muito complexa. Ignorar este item, na metodologia do projeto, provou ser muito caro, resultando em atritos com os clientes, desperdício de recursos financeiros e de oportunidades de negócios.

Os consultores da PricewaterhouseCoopers comentaram que, implementando apenas algumas etapas de uma metodologia de projeto centrada no usuário, este fiasco poderia ter sido evitado. A análise do usuário, a análise de tarefas e o planejamento e teste interativos são apenas algumas das técnicas que deveriam ter sido empregadas.

Os usuários deveriam ter sido claramente identificados. O sistema falhou, pois tratou todos os usuários, igualmente, sem suas diferentes metas e requisitos a nível de serviço (Buss, Dale, CRM horror stories: GMACCM spills the beans over failed CRM, em 26/11/2002, http://searchcrm.techtarget.com/originalContent/0,289142,sid11_gci865340,00.html?Exclusive = True).

7.4.3. Caso Hershey - CRM contribui para um Dia das Bruxas assustador.

Nos Estados Unidos, os produtores de doces registram 40% de suas vendas anuais entre Outubro e dezembro, tendo o Halloween como o dia de maior consumidor de doces, respondendo por cerca de US$ 2 bilhões em vendas. Para um produtor de doces, faltar produto no “Dia das Bruxas” é como uma companhia de brinquedo sem produçãoa poucos dias para o Natal. Infelizmente, em 1999, foi exatamente o que aconteceu com a Hershey.

O maior fabricante de doces dos Estados Unidos, pouco antes da temporada de grande vendas de doces, deixou as prateleiras nos armazéns e nas lojas varejistas ficarem vazias de produtos da Hershey, como chocolates em barras, copos de manteiga de amendoim de Reese, Kit-Kats, e outros. Embora o estoque fosse abundante, as ordens de reposição não haviam chegado e não se pode abastecer totalmente os seus distribuidores.

O sistema avaliado em US$ 112 milhões para modernizar as práticas de negócios e fornecer automação para a Hershey, fez esta perder participação de mercado e com o problema: permitiu os rivais se beneficiarem, que relataram jorros incomuns de ordens tardias para suprir de mercadorias o dia do Halloween. O aspecto mais frustrante da situação é que a Hershey tinha muitos produtos em estoque, suficientes para atender todas as suas ordens de vendas. Somente não conseguiu entregar as encomendas aos clientes em tempo hábil (Emily Nelson and Evan Ramstad,“Trick or Treat: Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be Its New Technology—At the Worst Possible Time, It Can't Fill Its Orders, Even as Inventory Grow ”The Wall Street Journal , October 1999 and December 29, 1999).

6. CRM – Customer Relationship Management

O CRM INTEGRA PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA PARA OTIMIZAR O GERENCIAMENTO DE TODOS OS RELACIONAMENTOS, INCLUINDO CONSUMIDORES, PARCEIROS DE NEGÓCIOS E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO.

Um ponto interessante a se ressaltar é que a implementação do CRM, nas empresas, não significa apenas a instalação de um software em alguns computadores, mas sim de uma adaptação de toda empresa às questões relacionadas ao conhecimento pleno de seus consumidores. É preciso que os colaboradores estejam em sintonia com os objetivos da organização. Tenha em mente que o CRM é uma filosofia (por Gustavo Periard – 28/06/2010 em http://www.sobreadministracao.com/ 15/10/2016).

Segundo Peter Fader – Foco no cliente certo: como repensar a relação com o cliente e dedicar-se àqueles mais valiosos (Elsevier Editora, Rio de Janeiro, RJ, 2012): “foco no cliente é uma estratégia que alinha o desenvolvimento e a entrega de produtos e serviços de uma empresa com as atuais e futuras necessidades de um seletivo grupo de clientes, a fim de maximizar seu valor financeiro de longo prazo para a companhia” e segue com a seguinte afirmação: “foco no cliente é o entendimento de que nem todos os clientes são iguais; o compromisso de identificar os mais importantes e a decisão de destinar uma quantidade desproporcional de recursos não só para descobrir o que esses clientes desejam, mas também para entregar o que querem – dará lugar, consequentemente, a um futuro estável lucrativo.”

O foco no cliente exige que as companhias estejam preparadas e dispostas a alterar sua estrutura organizacional, seus indicadores de desempenho e seus sistemas funcionais, passando a se concentrarem nesse processo de criação e entrega de longo prazo. Isto ocorre e deve ser colocado em prática, porque o foco no cliente é completamente diferente do foco no produto, chegando até a ser seu oposto.

Os negócios com foco no cliente exigem que as empresas procurem um grupo como sendo a média dos seus clientes, principalmente aqueles mais importantes, lucrativos e demonstram que dedicar tempo, energia e trabalho vale a pena. Com o pensamento do passado – foco no produto, não existem clientes certos, não existe uma divisão entre clientes importantes e os outros; todos são apenas clientes, sem nome, sem aparência e consomem ou ignoram qualquer produto que uma empresa esteja vendendo.

As empresas centradas no cliente sabem que eles não são homogêneos e além de aceitarem normalmente este fato, preferem que assim seja e lidam muito bem com as diferenças e as importâncias dos cliente, buscando atender muito bem cada um deles, encontrando caminhos alternativos para crescer junto com os mesmos.

“Saber quanto nossos clientes valem é o segredo para focar nosso tempo e dinheiro onde mais vale a pena. Não podemos ser tudo para todo mundo. Portanto, precisamos descobrir quem realmente importa para nosso sucesso.” (Andy Sernovitz, Word od Month Marketing: How Smart Companies Get People Talking, nos depoimentos do livro de Peter Fader).

O que se fala muito em Marketing One to One é uma técnica provada e confiável, que sempre existiu, desde os primórdios da história do comércio, em que sempre se conhecia os nomes, onde moravam e as suas necessidades, e quando precisavam, também se sabia quando os clientes iriam necessitar de tais produtos, como eram as preferências de pagamento de cada um e quanto teriam para gastar.

Então, dividiam-se os clientes em grupos de maior ou menor valor para o negócio, dividia-se com base nas necessidades e desejos (personalização e adequação ao valor); assim, era possível entregar produtos ou serviços de que aquele cliente precisava e queria, utilizando-se deste conhecimento para fidelizá-lo, pois os clientes de maior potencial e os outros de menor potencial já eram conhecidos e estavam ali mesmo na quitanda, no armazém, no negócio, seja ele qual fosse. Sabendo o que eles queriam, não se desperdiçava dinheiro com estoque ou procurando aquilo que seus clientes não queriam; era a certeza de cada venda, criando potencial de comercialização dos produtos para o mesmo cliente, podendo-se planejar o negócio para o futuro. O olhar era para o cliente como fonte confiável de receitas por muito tempo, desenvolvendo uma relação de longo prazo e os clientes passando a serem a própria família.

Em determinado ponto, a tecnologia abriu caminho para a produção em massa e o foco passou a ser do mercado em massa; foi esquecido tudo que vinha acontecendo no relacionamento com os clientes desde milênios de operações comerciais, pois em vez de vender para “amigos” o foco passou a ser “participação no mercado”, foi deixado de lado o conhecimento por e para cada cliente e o novo imperador eram as pesquisas de mercado, a segmentação do mercado, os modelos estatísticos e as tendências e os novos padrões dos “compradores”.

Sem dúvida que, o padrão de produção em massa criou riqueza e desenvolvimento ao mundo, com benefícios para os consumidores de preços mais baixos, devido a concorrência predominante nas diversas transações e este novo padrão levou algumas empresas a crescerem e terem benefícios a curto prazo; mas o resultado a longo prazo foi a queda acentuada da lucratividade,

Neste novo panorama de mercado, vendas massificadas, quedas da lucratividade das empresas, gerou uma insatisfação generalizada, porque passaram a existir dois lados: o das empresas com seus produtos e o dos consumidores; surgiram novas vozes para acontecer um retorno para às vendas como na época dos armazéns, ou seja, vender para clientes/ amigos; e aos poucos começaram a aparecer as ferramentas para grandes empresas conseguirem lidar com um volume imenso de informações e as ter disponíveis em tempo real no atendimento a cada cliente. Então novas filosofias de relacionamento começaram a surgir e com auxílio dos sistemas de computação e da Internet surgiu o CRM – Gerencia de Relações com os Clientes, apoiado no Marketing One to One (tempo real) e no Marketing de Relacionamento.

Como expõe Daniel Antonucci no Blog CRM Educacional http://crmeducacional.com/o-que-e-crm-como-funciona/ (acessado em 26/09/2016), CRM significa, fundamentalmente, gestão de relacionamento com os clientes. Na verdade, trata-se de uma técnica de gerenciar as relações entre uma empresa com seus clientes atuais e futuros. Tal conceito articula diferentes tecnologias para sincronizar suas vendas, as estratégias de marketing utilizadas, o atendimento direto aos clientes e o suporte técnico. O veículo de informações permite gravar e guardar dados de contatos feitos, clientes, prospects, contratos fechados, entre outros. Com o alinhamento desses processos, uma organização torna-se capaz de atrair mais e reter seus clientes, melhorando a relação com essas pessoas e diminuindo o tempo necessário para fechar negócios.

6.1. Definições de CRM

• Microsoft

… CRM é a solução de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) que ajuda sua empresa a ampliar as vendas e tornar o marketing mais eficaz, por meio de insights sociais, business intelligence e gerenciamento de campanhas, seja na nuvem, seja em local físico, ou então, usando uma combinação híbrida.

O Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management, CRM) pode ajudar a reduzir custos e aumentar a lucratividade através da organização e automação dos processos de negócios que gerenciam a fidelidade e a satisfação do cliente, nas áreas de vendas, marketing e atendimento. As soluções de CRM geram ROI através da automação dos serviços de marketing, de atendimento ao cliente e da força de vendas.

• Salesforce

“Gestão do relacionamento com o cliente (CRM) tem tudo a ver com gerenciar os relacionamentos que você tem com os clientes. O CRM combina processos de negócios, pessoas e tecnologia para atingir apenas um objetivo: conquistar e manter clientes. É uma estratégia geral para saber mais sobre o comportamento deles para que possa se desenvolver relacionamentos mais fortes e duradouros que beneficiarão ambos. É muito difícil administrar um negócio bem-sucedido sem ter um foco grande em CRM, além de adicionar elementos de mídia social e fazer a transição para uma empresa social para se conectar com clientes de novas formas.

O CRM de sucesso envolve muitas áreas diferentes de sua empresa, começando com vendas e ampliando o leque para outras áreas voltadas ao cliente, como marketing e atendimento ao cliente.

• Blog administradores

“Como conceito: CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades e potenciais de uma empresa (Fonte: Gartner Group). Para auxiliar estas tarefas e rotinas automatizadas é necessário um software, geralmente chamado de software CRM ou sistema CRM. Não que uma empresa não possa pensar em CRM sem ter um software.”

• Wikipédia

“Customer Relationship Management é uma estratégia de gestão de relacionamento com o cliente, voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. É uma filosofia, uma estratégia e um processo que estão ligados diretamente com os três principais pilares do marketing. O CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes, armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados.

Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente, feita pela empresa, é um fator decisivo nas iniciativas de relacionamento “one to one”. O CRM é uma ferramenta voltada para o processo de foco no cliente, aquisição, transação, atendimento, retenção e construção de relacionamento de longo prazo com os clientes.”

• Gustavo Paulillo

CRM – Customer Relationship Management (ou Gestão do Relacionamento com o Cliente, em português) – é uma abordagem que coloca o cliente como principal foco dos processos de negócio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para então atendê-lo da melhor forma.

CRM em sua essência, é uma estratégia de negócio com o foco no cliente. Ou seja, as ações da empresa ficam voltadas para as necessidades dos clientes, ao invés dos próprios produtos. Engloba as áreas de marketing, vendas e serviços de atendimento.

• Augusto Ayres

CRM é um conjunto de processos, ferramentas e adesão cultural, executadas por uma empresa para gerar relacionamentos efetivos com possíveis clientes, clientes e parceiros de negócios, através de marketing, vendas e serviços, independente da forma e canal de comunicação usada para isso.

Com CRM, colocamos o cliente como foco, desenhando os processos de negócios, de forma a perceber e antecipar as necessidades dos clientes em potencial e dos atuais. As empresas que adotam o conceito de CRM, entendem e direcionam seu planejamento estratégico para entender e suprir as demandas do seu mercado, respondendo aos seus clientes com ofertas precisas aos seus desejos atuais.

Cada contato com o cliente é único e decisivo. É preciso ter um relacionamento “quente”, aliando alta qualidade, tempo certo de atendimento, uso adequado da informação a uma cultura empresarial proativa.

Uma das melhores definições de CRM podemos encontrar no curso online “Certificas” disponível em http://cursocertificado.com.br/customer-relationship-management-crm/ acessado em 10/09/216, que nos fala assim:

• Certifica

O CRM alinha as estratégias de negócios, cultura organizacional, informação sobre clientes e tecnologia. É um sistema que reúne o conhecimento de uma empresa sobre os clientes que possui, organizado-se de forma que todos os funcionários possam acessar através de um conjunto de ferramentas.

É necessário que a empresa tenha uma estrutura que permita compartilhar estratégias entre as áreas de marketing, vendas e serviços. Outro conceito importante dentro do CRM é o closed loop marketing, pois além de partilhar, o mesmo alimenta toda a empresa à medida que o contato com o cliente acontece.

Sendo assim, o data warehouse permite que se determine perfis lucrativos, agregando informações para o atendente/vendedor oferecer serviços e produtos mais compatíveis com os clientes. Obs: Closed-loop marketing é quando os dados são compartilhados entre vendas e marketing, ao invés de estarem em sistemas separados. Fluxo livre de informação.

6.2. As Classificações de CRM

• CRM Operacional: São os aplicativos que atuam como interfaces, integrando os sistemas back-office com as soluções de front-office e escritório móvel. Inclui também automatização da força de vendas, do marketing empresarial e serviços de suporte ao cliente. Aplica a tecnologia para melhorar a eficiência do relacionamento entre clientes e empresa. Visa os canais de atendimento, ou seja, a criação de canais de vendas. Obs: Back-office: sistema que oferece suporte à atividade empresarial (não é visível pelo utilizador final). Front-office: sistema que está em maior contato com o cliente, onde são registradas as compras, por exemplo.
• CRM Analítico: Aplicações que analisam os dados de clientes que foram gerados por ferramentas operacionais. O CRM analítico está ligado ao data warehouse. Permite acompanhar diferentes tipos de clientes dentro da carteira de uma empresa e determinar qual estratégia melhor atende às necessidades. Análise dos dados e informações, gerando conhecimento para ser usado na criação de novos negócios. Identifica as necessidades do cliente através de acompanhamento.
• CRM Colaborativo: Serviços colaborativos, como e-mail, edição personalizada, centros de interação e cliente capacitado à WEB, facilitando a interação entre negócios e clientes. É usado para estabelecer um valor com os consumidores, além de criar uma relação de parceria. O foco é a obtenção do valor do cliente, baseada em conhecimento e interação com ele.
• CRM Social: Alguns autores incluem o CRM Social, que é uma forma de interagir com os clientes através das mídias sociais, e de aumentar os dados e informações sobre o cliente, com base nas informações encontradas em seus perfis em redes sociais.

6.3. Fundamentação do CRM

Com tratamentos especializados e personalizados, o CRM passou a ser disseminado pelo mundo, devido aos benefícios oferecidos. De acordo com uma pesquisa feita na revista "Meio & Mensagem", divulgada em agosto de 2001, cerca de 27% das principais empresas usam CRM e 48% dizem conhecer o conceito de CRM (Tiburcio e Prokop, 2008).

Assim o termo CRM – Customer Relationship Management, foi sendo absorvido e virou uma nova ferramenta e tendência para a manutenção e ganho de novos clientes/ consumidores. Segundo Greenberg (2001), o CRM é uma estratégia de negócio, que seleciona e administra o relacionamento com o cliente, visando valor ao longo do tempo.

Para manter a competitividade e lucratividade na nova economia, tudo depende do cliente e converge para o cliente. Em vista da desconcertante diversidade de produtos e prestações de serviços por todos os ramos de atividades, optar pelo caminho certo para a manutenção e conquista de novos clientes é o ponto decisivo para o êxito de empresas no mercado global.

Segundo Bretzke (2008): “O Marketing de Relacionamento se constitui na filosofia empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação, para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, clientes em potencial (prospects) e todos os agentes de infraestrutura, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável,quer seja por redução de custos ou diferenciação de serviços”.

A recomendação feita por Davidow (apud Canesso, 2003) sobre a necessidade de não considerarmos mais o marketing como apenas o que é visível, a exemplo da publicidade e da promoção de vendas, mas sim, como o saber cumprir as promessas feitas aos clientes e descobrir o que eles realmente querem, indica que a comunicação com informação precisa e retorno imediato é imprescindível às organizações que desejam sucesso no mercado. Isso também fica claro se for analisada a progressão do marketing, década a década, e algumas inovações tecnológicas coincidentes.

Independente da área em que a empresa atua, elas têm a mesma dificuldade: captar novos clientes e mantê-los. Com o aumento da concorrência, além das exigências que os clientes têm, é extremamente necessário possuir um ótimo relacionamento com os clientes, conhecendo melhor as necessidades deles e oferecendo sempre a melhor solução.

A estratégia do CRM tem por objetivo, permitir identificar e selecionar as formas de relacionamento com os clientes que apresentem maiores benefícios ou maiores potenciais para a empresa e fornecer, a esses mesmos clientes, um nível de serviço que exceda suas expectativas.

O CRM, para alcançar seus objetivos da seguinte maneira:

• Conhecer melhor as necessidades dos seus clientes e desenvolver uma relação mais próximas com eles;
• Identificar 'leads' qualificados de forma a ganhar novos clientes;
• Fechar as vendas de modo eficiente e eficaz;
• Permitir aos clientes efetuar transações facilmente e de forma rápida;
• Fornecer serviços de suporte como pré, durante e pós-venda;
• Ter um maior foco no perfil dos clientes, com vista a uma maximização do ARPU (Average Revenue per User);
• Disponibilizar a mesma informação ao cliente, independente do canal de contato.

Bose, 2002; Chen e Popovich, 2003; Barreto, 2004; Sin Tse Yin, 2005; Xu e Walton, 2005; Sigala, 2005; Mendoza, 2007; apresentaram e identificaram algumas métricas, fundamentadas em critérios rígidos: processo, pessoa e tecnologia e sugeriram os seguintes questionamentos no contexto do CRM:

• Em relação aos processos organizacionais, limitar os aspectos que devem ser monitorados.
• Em relação as pessoas, estipular os aspectos que devem ser monitorados.
• Em relação a tecnologia, determinar os aspectos que devem ser monitorados.
• Devem ser considerados todos os aspectos que colocam o cliente como sendo o ponto de partida da estratégia de CRM.

Dayane Salvador escreveu no texto postado no Blog Administradores em Artigos http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/voce-sabe-o-que-e-marketing-de-relacionamento-ou-crm/60620/ (22/12/2011):

“No geral CRM é soma do Marketing e a Tecnologia da informação que tem como objetivo prover caminhos eficazes e produtivos de atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real, ou seja, uma bela oportunidade de transformar dados em informações interessantes para aproximar e auxiliar na tomada de decisão”.

Então, CRM (Customer Relationship Management), consiste na junção do Marketing e da Tecnologia da informação com o objetivo de prover caminhos eficazes e produtivos do atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real, ou seja, uma bela oportunidade de transformar dados em informações interessantes para aproximar e auxiliar no processo de atendimento pessoal.

Esta ideia, principalmente pela consistência ao fidelizar clientes e estabelecer relacionamentos mais abrangentes, através dos recursos de informações rápidas e acessíveis da maioria dos clientes, torna esta nova forma de administração, um destaque como uma ferramenta essencial para empresas que buscam consolidar ou aprimorar seus conceitos de atendimento, pois ratifica a necessidade de se obter informações em curtíssimo prazo, já que atravessamos a época da urgência de respostas.

A melhora imediata na qualidade do atendimento, só é perceptível quando utilizado, adequadamente, garantindo um melhor desempenho na lucratividade e na tomada de decisão na organização. Por isso, é de grande importância entender quais as características da aplicação de marketing de relacionamento.

O que precisa ser entendido é que:

“ O cliente interage no processo de planejamento estratégico dos produtos e serviços, garantindo a satisfação dos desejos, seus e da empresa e suas necessidades e, assim, abrindo portas para a identificação de novos segmentos mercadológicos e canais de distribuição,o que torna a presença de “influenciadores” indispensável no ambiente organizacional, para representar uma imagem atraente da empresa.” (Dayane Salvador).

A soma do desenvolvimento tecnológico e uma boa infraestrutura com os influenciadores é a chance que a organização tem de monitorar as mudanças do ambiente competitivo, pois seus movimentos financeiros demonstrarão suas intenções e assim terão mais facilidade na hora de adquirir capacidades de responder a tais mudanças, proporcionando um processo contínuo de adaptações. As empresas que não se adaptarem ao modelo de CRM, passarão dificuldades para manter seus clientes, porque não conseguirão se preparar para atendê-los conforme eles desejam ser atendidos. Por isso, é importante modernizar e ampliar a visão de atendimento.
Mobilizar esforços conjuntos e utilizar o meios mais eficazes de comunicação, são os primórdios para que se obtenha reconhecimento imediato do cliente se alcance resultados significativos.

6.4. Dimensões do CRM

6.4.1. Dimensão organizacional do CRM

Planejamento e monitoramento do projeto de CRM: o projeto de CRM é um projeto corporativo. Grabner-Kraeuter e Moedritscher (2002) salientam que "CRM é uma estratégia, não uma tecnologia". E embora utilize tecnologia e equipamentos, ainda assim a essência de sua aplicação e efetividade emerge da filosofia, e não das ferramentas utilizadas no processo, necessitando, portanto, de planejamento adequado.

Norris e Hurley (2001) dizem que o CRM envolve a combinação entre pessoas, processos e sistemas. Tem-se, então, a comprovação de que estes elementos no CRM servem para orientar o atendimento ao cliente. Para Missi, Alshawi e Irani (2003), o desenvolvimento de uma estratégia de negócio, convergente com o CRM, ajuda as empresas no reconhecimento e na manutenção de clientes de valor, alocando então recursos para aumentarem o valor de cliente.

Em relação ao monitoramento do projeto de CRM, a importância da ação é por necessidade de elaboração e criação de um projeto que seja real e pragmático, e em que estas ações sejam realizadas periodicamente, conforme os objetivos estratégicos e econômicos previstos no início do projeto. Outro aspecto de grande importância, destacado por Newell (2000), é a necessidade de participação de todos no projeto estrutural de CRM. Angelo e Giangrande (1999) afirmam que, no projeto de implantação, todos os funcionários da empresa, em menor ou maior grau de envolvimento no projeto, devem ter a consciência da importância de sua contribuição. Hansotia (2002) alerta que o "CRM depende de cuidadoso planejamento e prontidão organizacional", o que inclui a monitoração.

Recursos humanos: os Recursos Humanos são fundamentais, e requerem adaptação para a aplicação efetiva das filosofias e ações de CRM. Em relação aos envolvidos nos processos organizacionais, conforme Souza (2005), a busca pelo desempenho nas atividades do trabalho, seja ele qual for, é primordial para o sucesso das organizações. Segundo Pedron (2003), é preciso que o colaborador organizacional tenha a consciência de sua importância em relação ao papel que cumpre na empresa. Sendo assim, sua participação deve ser incentivada, para que este, venha a dar sugestões sobre as questões que requerem solução. Para Parvatiyar e Sheth (2001), várias decisões de recursos humanos são também importantes para a criação da organização certa e com clima para a administração da gestão de relacionamento com o cliente.

Mudança na filosofia empresarial: com relação às mudanças necessárias na filosofia empresarial para a adoção do CRM, é necessário afirmar que requer a reavaliação dos objetivos, valores e missão da empresa, ou seja, elementos estruturais e mais do que isso, mudanças na própria cultura da empresa. As mudanças na cultura empresarial precisam acontecer em especial nas lideranças. As mudanças na filosofia empresarial são os aspectos para que a empresa acerte a adequação aos sistemas e filosofia do CRM. Hansotia (2002) destaca que o CRM coloca o cliente no centro da organização. Desta maneira, todos os processos da empresa são projetados para o ponto de vista do cliente, a fim de gerar maior lealdade e aumentar o valor do cliente a longo prazo. Hansotia (2002) argumenta que o CRM não obterá sucesso se for apenas o sonho da média e da alta gerência ou da cúpula organizacional. É preciso o total compromisso da organização, não apenas do administrador geral, mas sim de todos os demais gestores e colaboradores.

Poder: no contexto do CRM, é preciso a concessão de autonomia suficiente aos colaboradores da empresa para a realização das suas tarefas diárias. A antiga visão da delegação de ordens deve ser substituída pelo empowerment. Ferreira e Sganzerlla (2000) afirmam que o empowerment é o mesmo que difundir ou delegar poder, o que aparece como um dos mais importantes aspectos de mudanças, através do processo de implantação da gestão de relacionamento com o cliente.

Bretzke (2000) diz que um dos aspectos mais importantes e decisivos para que o projeto atinja o sucesso desejado é a sua condução feita por uma liderança com capacidade de resolução dos conflitos, e que consiga então a garantia e a cooperação na relação entre as equipes envolvidas no projeto. Os líderes que queiram atingir níveis de excelência, na visão de Souza (2005), devem entender a diferença individual de cada um dos elementos participantes do processo de implantação do sistema de CRM, e, desta forma, agir segundo os níveis de competências dos liderados, assumindo assim papéis diferenciados.

6.4.2. Dimensão tecnológica do CRM

Tecnologia da informação (TI): Brown (2001) afirma que "uma solução de CRM exigirá a adoção de novas tecnologias para alcançar transparência e visibilidade na cadeia de valores dos negócios e entre os negócios e seus clientes". A tecnologia a ser adotada é diretamente relacionada com a estrutura, o negócio e os objetivos da empresa usuária do CRM. Hansotia (2002) descreve a TI como "o elemento facilitador na execução da estratégia de CRM", chamando a atenção para o fato de que a execução tecnológica do CRM, frequentemente, apresenta o desafio da integração de sistemas.

Parvatiyar e Sheth (2001) direcionam o foco para a abordagem de que várias ferramentas de software e outras tecnologias reivindicam soluções para diversos aspectos do CRM e foram, recentemente, introduzidas para a aplicação comercial. Para Campbell (2003) "as empresas que adotaram a TI direcionada para a utilização do CRM assim o fizeram em busca de bases de dados necessários para a avaliação do status e da lucratividade dos seus clientes". A dimensão tecnológica do CRM trabalha com o gerenciamento de quantidades de dados que não podem ser utilizados sem o adequado armazenamento. Os bancos de dados são a próxima variável tecnológica do CRM.

Banco de Dados: é um conjunto de dados, adequadamente estruturados, que por sua vez proporcionam a capacidade de utilização eficiente e direcionada para uma gama de aplicações na organização. Segundo Nogueira, Mazzon e Terra (2004), "uma boa administração de dados é essencial à prática do CRM". Os autores ressaltam que relacionar-se com o cliente envolve aprendizado, e para tanto é imprescindível que os bancos de dados usados nas práticas de CRM, estejam em constante atualização, para que as mudanças de comportamento dos clientes sejam detectadas.

Conforme Dowling (2002), o CRM dirigido por base de dados apresenta melhorias significativas na identificação de clientes lucrativos; e alerta quanto aos não lucrativos, aumentando a eficiência e a efetividade perante os objetivos de marketing. Também aumenta a satisfação do cliente, quando se torna possível melhor conhecê-lo e atendê-lo. O uso do banco de dados também responde pelo alinhamento estratégico da TI, com a missão e com os objetivos do negócio da empresa usuária do CRM. Conforme Missi, Alshawi e Irani (2003), "a meta da integração de dados é permitir a organização de combinar, agregar e relatar, mediante os dados de diferentes fontes", o que permite uma maior capacidade de delinear o padrão comportamental do cliente em foco.

Dados dos Clientes: para desempenhar adequadamente ações de CRM, necessita-se de dados fidedignos de clientes. Os ganhos das empresas possuidoras de bancos de dados de clientes são relevantes. Dentre os dados importantes, apresentam-se: a acessibilidade aos clientes, a mensuração das transações efetuadas com estes, a flexibilidade em atender de forma individualizada cada tipo de cliente, e a capacidade de contabilização do valor de cada cliente (ou categorias de cliente).

Para Nogueira, Mazzon e Terra (2004), além dos aspectos de funcionamento adequado do sistema, como a eliminação de redundância e duplicidades, também é importante a perspectiva deste em termos de segurança, de garantia de integridade e de privacidade dos dados de clientes, o que é imprescindível para o sucesso da aplicação de CRM. De acordo com McKim (2002), os dados ajudam na descoberta do que é necessário para uma comunicação efetiva com o cliente.

Hansotia (2002) salienta que o "CRM é, essencialmente, um esforço intensivo de trabalho com dados de clientes". O autor também afirma que no centro do CRM está a habilidade organizacional de nivelar dados de forma criativa, efetiva e eficiente para desenvolver estratégias focadas em clientes. Missi, Alshawi e Irani (2003) dizem que "a essência do sistema de CRM implica em entender, controlar e aperfeiçoar os negócios e o gerenciamento dos dados". Campbell (2003) afirma que os dados dos clientes devem ser transformados pelos gestores em informações de clientes, e estas devem, então, ser integradas na totalidade. Shoemaker (2001) considera que as interações entre clientes e transações em processo proporcionam uma riqueza de dados e informações que devem ser transformadas em conhecimento de clientes. Os dados, bem como as demais aplicações tecnológicas de CRM, necessitam de informações confiáveis.

Data Warehouse: Data Warehouse responde pelo fornecimento das informações confiáveis que suportam o processo da tomada de decisão. Greenberg (2002) menciona tratar-se de um repositório único, depurado, consolidado e consistente, que responde pelo fornecimento de informações confiáveis. Estas informações serão utilizadas como suporte ao processo de tomada das decisões.

Nogueira, Mazzon e Terra (2004) mencionam que Data Warehouse é "o nome genérico para a infraestrutura de armazenamento on-line de dados, utilizada para o armazenamento de informações detalhadas sobre os clientes". À medida que agregam informações dispersas, os Data Warehouse possuem um papel fundamental nos modelos de negócio que priorizam a informação como um bem estratégico (Jamil e Neves, 2000). Um aspecto muito importante, em termos de Data Warehouse, reside na necessidade de que os dados sejam transformados em informações, que são os elementos fundamentais às práticas de CRM. O Data Warehouse tem sua razão de existir, segundo Angelo e Giangrande (1999), em virtude da necessidade de integração dos dados corporativos em um único local, para que estes fiquem, então, acessíveis, a todos os usuários envolvidos nos níveis de decisão da empresa.

De acordo com Swift (2001), servem para armazenar informações históricas em detalhes e centradas no cliente; desta forma, permitindo que as empresas se tornem ágeis e responsivas no mercado, podendo então tomar decisões sólidas de marketing. Srivastava et al. (2002) dizem que a construção de Data Warehouse é um passo importante para o início do CRM analítico. Para uma adequada gestão dos relacionamentos entre empresa e cliente, a empresa necessita de dados em tempo e adequados para as ações. Estes dados precisam demonstrar o perfil dos clientes.

Database marketing: dados sobre o perfil dos clientes atuais (registros das vendas realizadas) e potenciais (prospects) são aspectos primordiais para o entendimento do funcionamento do Database Marketing. Este, consiste em um gerenciamento dinâmico de uma base de dados atualizada com as informações relevantes dos clientes, sejam estes os atuais ou potenciais, tendo como principal vantagem a atualização constante de um grande número de informações dos clientes (Pedron, 2003). Para Hughes (1998), Database Marketing deve ser configurado com os dados que demonstram o perfil dos clientes atuais e potenciais, apresentando seu histórico de compra, para que o sistema atenda ao propósito de agregar as informações sobre cada cliente, e seja gerenciado o relacionamento personalizado. Para a possibilidade de ser realizada uma completa solução de CRM, segundo Winer (2001a), é necessária a construção de uma base de dados contendo as informações mais completas possíveis de clientes. Fletcher (2003) relata que as empresas estão aglomerando uma maior quantidade de informações pessoais dos clientes nas transações, especialmente online, e utilizando-as para o aprimoramento das vendas e da efetividade dos serviços prestados.

Data Mining: conforme Srivastava et al. (2002), Data Mining responde pela análise das informações em um banco de dados, pelo processo de extração e cruzamento de informações relevantes e daquelas características que representem o modelo comportamental do cliente. O seu foco primário é voltado para a busca de conhecimento, anteriormente não existente ou disponível, utilizado para predizer o futuro e automatizar a análise de uma grande quantidade de conjuntos de dados. Bretzke (2000) descreve a utilização de Data Mining como uma ferramenta utilizada na busca de clientes mais rentáveis, ou segmentos de clientes mais significativos para a empresa. Paas e Kuijlen (2001) reportam que Data Mining é "particularmente crucial para transformar dados transacionais armazenados em insights sobre as necessidades do cliente".

Call Center: é definido como um sistema amplo e de contato dinâmico de relacionamento com os clientes, centralizando suas informações. É também definido como um meio de interação com os clientes, operacionalizado com base na filosofia do CRM (Bretzke, 2000). Salazar (2002) classifica Call Center como o nome dado para as centrais de atendimento empresarial, nas quais são utilizadas técnicas de marketing e de telemarketing integradas com as ferramentas de telecomunicações.

O sistema de Call Center é uma ferramenta tecnológica adequada para a utilização em um canal de relacionamento. Salazar (2002) afirma que "esse canal de relacionamento deve servir, também, como um suporte a vendas e administração com a intenção de manter o cliente sempre próximo e conhecedor das práticas da empresa". Shoemaker (2001) diz que "o avanço tecnológico está aumentando as capacidades dos call centers", e que "o apropriado uso destas ferramentas é crucial para o desenvolvimento de lealdade positiva nos relacionamentos com os clientes". A evolução está resultando na transição dos Call Centers tradicionais para a sua mais evoluída face.

Sales Force Automation (SFA): refere-se ao software para automatização de força de vendas. Shoemaker (2001) afirma que a maioria dos provedores de software de CRM tem suas raízes em SFA. Speier e Venkatesh (2002) destacam que "as tecnologias de automação da força de vendas (SFA) estão sendo cada vez mais utilizadas no suporte das estratégias de CRM", e que as ferramentas de SFA são, frequentemente, utilizadas para facilitar os processos de CRM como parte da filosofia do marketing de relacionamento.

Algumas das características organizacionais podem ter uma influência significante em uma adoção tecnológica de sucesso, também impactando na aceitação da SFA. É fato que o pessoal de vendas reage de forma razoavelmente positiva em relação às ferramentas de SFA, imediatamente após o treinamento. Porém, esta resposta inicial se torna negativa após a utilização das ferramentas, por um tempo maior (Speier e Venlatesh, 2002). Segundo os autores, o pessoal de vendas deve estar envolvido na implementação do processo e, depois, ser adequadamente treinado para manter-se efetivo em sua utilização, entendendo a importância e a ajuda que o SFA pode trazer ao atendimento ao cliente de forma personalizada e com mais qualidade, permitindo o acesso a toda história da relação da empresa com o cliente.